第2の失敗原因は、戦略として位置づけないこと。顧客マーケティングは、企業の戦略課題であ
り、全社戦略、統合戦略であることを理解しないと失敗する。同業他社が始めたとか、コンピュー
タメーカーやコンサルティング会社から提案を受けたなどと安易に始めると失敗する。また、販売
部や営業部など販売にかかわる一部署だけに任せ、成り行きを見ているのでは、必ず、失敗す
る。従来組織、従来組織運営思考、縦割りで部分的に導入するなら失敗する。プロジェクトを
発令、それで成功を期待するのも間違い。成功するまでトップがスポンサーとなり、推進しなけれ
ば上手くいかない。顧客マーケティングは、全社戦略としてのマーケティング変革、会社文化の革
新である。実施は簡単でない。エベレストに登頂するようなものだ。周到な計画と準備、かなりの
予算が必要である。

変革、革命は組織の抵抗に必ず遭遇する。部署の縄張り意識が先行し、新しい思考はつぶさ
れる。肩書きをちらつかせた圧力もある。変革は並大抵の努力ではすまない。命がけである。
企業変革を起こす情熱とリーダーシップがないと失敗する。社内抵抗勢力を取り除くことのできる
のは経営トップ（社長）しかいない。社長が改革精神をもって叱咤激励し、既存組織を解体しな
ければうまく運ばない（この思想を「創造的破壊」という）。業界のつきあいも重要だが、いましなけ
ればならないことは、マーケティング・カンパニーへの企業変革である。